1、 进行专业的品牌定位。公司内部对几个品牌还是有定位，但自己的孩子，百看百顺眼，难免高看一等。有必要由专业的品牌咨询公司，从第三方的角度，更多采纳消费者意见，进行几个主要品牌的定位。这样，既可与竞争对手进行有效区隔，又可以避免左手打右手。


　　2、 品牌管理提升。从红塔集团品牌经理的工作职责来看，他们是少有把品牌管理职责进行明确的公司，其品牌管理设在市场部，有专职的品牌经理。但目前品牌管理主要工作在传播层面，对于品牌策略的原则、流程、职责等，似乎落实不够，可以进一步提升。


　　3、 建立品牌资本化制度。无论从什么方面讲，红塔山品牌都有极高的价值，虽然这个价值的具体数值还需要进一步测算。随着对外开放的扩大，红塔集团在国内和国际都会有很多的合资合作机会，把品牌价值计入总资产，让品牌在各种资本经营中，产生效益，需要进行制度性的安排

　　4， 把传播口号当作定位。红塔山的传播口号非常有创意，山高人为峰。但这并不是定位。在烟草行业流行很多口号，如胜利之鹰、我心飞翔等，以为这就是品牌定位。定位不是要告诉消费者，你会成为什么，而是引导消费者，你去验证什么。不是因为你的告知，消费者抽了这烟，就有胜利的感受，而是让消费者验证胜利的原因，是事件、是配方、还是原料等。烟草最成功的定位是万宝路的牛仔形象，那是因为万宝路的烟味浓烈、厚重，带有牛仔那种粗旷、勇猛和豪情。通过抽万宝路，能够验证和确信品牌的定位。在中国，香烟口感差别不大，根据我们的一项调查，价格是最主要的分类标准。在大中型城市，通常，中低端吸烟者将价格分为10元以内、10-20元以上、20元以上的档次。高端吸烟者的分类的区间10元以内、10-15元、16-30元和30元以上。16-30是他们认为合适自己的价格范围。“山高人为峰”虽然表现了高人一等，唯我独尊的追求，但8元左右一包的价位，让人很难把红塔山与高档联系起来，“山高人为峰”的感受无法验证。


　　5， 领导的非正常更替。塑造品牌的一个重要来源是英雄故事，当然主要是一把手的故事。张瑞敏砸冰箱的故事，很快树立起了品牌的美誉度。而红塔的功勋领导褚时健，当时作为全党的反面典型，被深入批评，对品牌的伤害极大。之后对字国瑞的全面否定，让消费者对红塔山再次产生了疑虑。这种地震般的变动，对企业的影响比对社会的影响更大，职工情绪的变动，可能导致产品质量短期的不稳定。


　　6， 品牌价值重而不视。红塔集团对品牌价值的高低看得很重，希望品牌价值连年增长。但在实际的品牌经营中，却对极高的品牌价值视而不见，对内，没有实行品牌的内部有偿使用，是一家建设，万家使用的局面，很多内部公司对这个强势品牌的应用不珍惜。对外，在所有的合资、收购中，品牌价值没有在新公司内，占有一定的股份，或收取一定的特许使用费，如长春红塔、海南红塔等，品牌作用没有显现。


　　客观环境的四大影响


　　造成红塔山销售由高峰的100万箱，降低到目前不到30万箱的原因，当然也有一些客观因素。

　　1、 创新改善品牌架构。品牌架构的改善看似迫切，但如果没有切实的产品创新，凭空推出一个新的高端品牌，将是无本之木。赋于产品实质的新意，铸造形象性品牌，重新拉起整体品牌形象，是重要的工作。因为烟草消费有很强的社会性成分，高端的牌子，积极的形象，抽起来就很有面子。




　　6， 缺乏持续创新。当初红塔山成功最主要的两个原因，首推质量。“把田间当作第一车间”的作法，让红塔集团拥有并基本垄断了优质烟叶，而烟叶是香烟最主要的原料，红塔与其他香烟的质量差距非常明显。成功的第二个原因，是营销模式创新，即提高营销环节的利润，增强销售驱动力，卖红塔山比卖别的香烟更挣钱。这些创新，让红塔山脱颖而出。但在此之后，在烟草方面，红塔山就鲜有创新之举。在低焦油香烟流行之前，红塔山没有把握这种良机，让中南海香烟一战成名。品牌缺乏新意，让消费者产生了厌倦。
1， 产品与品牌分离。企业普遍认为，品牌是商标，牌子响主要是广告多，和产品关系不大。其实不然，品牌是受众对公司或产品核心竞争力及长远目标感知，所形成的形象和标志。对于工业品而言，品牌信息最主要的载体是产品，做好产品对于树立品牌至关重要。




　
　　　　2， 品牌定位的缺失。据我在2003年给红塔山品牌所做的调查显示，他们没有进行专业的品牌价值观定位，也没有形成定期的品牌检查制度。品牌定位是品牌在竞争环境中所设定使用的特定位置，定位以组合的形式表达了品牌目标、对目标客户的核心承诺，以及支持品牌承诺的区别性的个性特质。因为没有品牌定位，所以无法有效区隔目标受众。既无法有效区隔竞争对手，如与大红鹰、娇子等；也无法在本公司的品牌内形成有效区隔，如玉溪、红塔山、阿诗玛、红梅等。虽然铂金系列、新红塔山等新产品推出，但定位不明确，市场反映平平。



　　7， 品牌架构的倾斜。良好的品牌架构里面，有形象性品牌、战略性品牌、赢利性品牌和防御性品牌。形象性品牌增加曝光率，创造知名度和美誉度。赢利性品牌在形象性品牌光环的庇护下，获得较好的现金流和利润。防御性品牌主要有针对性地防止对手的攻击，尤其是防止低价品牌的攻击。最初，红塔山是形象性品牌，相对于当时的平均烟价来说，价格很高，质量也好，红梅是赢利性品牌；然后玉溪成为形象性品牌，35元左右的零售价，成为90年代高档烟的代名词，红塔山变成赢利性品牌，红梅成为防御性品牌。到现在，每包玉溪的价格已经不足20元，缺乏支撑形象的能力，而红塔山只有8元，正在成为低价品。正是因为红塔集团整体的品牌下移，造成了形象性品牌的缺失，影响了整个品牌体系的美誉度。

　　
　　1，竞争对手成长迅速。随着云南烟叶产量的增加，外地烟草公司也能够买到优质烟叶，并且烟草行业逐步开放，各地的烟厂也到国外，进口了大批津巴布韦等地优质烟叶，纷纷开发出极品烟。外地香烟的质量接近甚至超过了红塔山，质量相对下降，降低了对红塔山的品质认知。早期红塔集团的营销模式，被大家迅速摹仿，竞争对手更快的成长势头，也得到了消费者的认同。

2，计划管理与市场经济的矛盾。烟草行业高度管制，计划管理表现在两个方面，一是生产的计划管理。每年各烟厂都会由国家烟草总局分配生产计划，而不是企业根据市场需求，决定产量。红塔集团的产能和市场销售能力一度达到350万，但指标只有220万。多余的130万箱的生产计划，只好向那些销量不足的企业购买，而这些企业凭计划就能挣钱。二是销售的计划管理。这个管理更奇怪，基本是由各省下达销售计划，当然这个计划的主要任务是进行地方保护。万宝路在美国国内的市场份额一度高达60％，红塔山巅峰时刻的国内市场占有率也不过2.3％，主要是这些原因。


　　3，品牌价值的扭曲。北京名牌评估有限公司从95年到现在，连续十年发布了《中国最有价值品牌排行榜》，对品牌价值的量化做出了极大的贡献。出于该公司的善意，他们认为，无论是中国企业还是消费者，都很难接受品牌价值降低的残酷性。因此，他们决定对榜上的品牌价值，只升不降。2001年，红塔利税再度下滑35亿元人民币，只有127亿元，比1997年整整下滑了80亿元。“红塔山”的销量只有30万箱左右。但1998年品牌价值为386亿元人民币(根据1997年报表测算)，而2002年品牌价值为460亿元人民币(根据2001年报表测算)。可能红塔集团也对其品牌价值不敢太确定，影响了品牌价值的使用。


　　4，假冒产品对品牌的创伤。层出不穷的假红塔山和玉溪，让消费者望而生畏，这与社会大环境有很强的关系。


　　红塔山：重建品牌优势是当务之急


　　虽然前面罗列了红塔集团品牌的很多问题和不足，但我认为，这个品牌的优势明显，正面形象仍是主流。优势主要表现在：强大的实力，极高的品牌知名度，强大的制造和分销能力。这些是一个品牌的基础，是优秀品牌的源泉。品牌如同一座冰山，品牌形象是海平面以上15%的部分，红塔山的这些部分，目前有一点缺陷。85%的部分，是企业管理、研发、生产、客服等基础工作，这些还相当完好。见品牌的冰山图(Davidaon,1997)。这与目前市场上的众多品牌形成强烈反差，那些只有35%的基础，经过包装，吹出65%形象的品牌，将很快沉入海底。


　　就红塔山表现出来的问题和不足，比起其他企业而言，仍然是比较轻微。有些是客观环境问题，该集团无法凭一已之力，进行扭转。那些主观问题和不足，我认为，也是普遍性的问题，成长性的问题，可改善的问题。对于当前现状，建议如下：